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2024
股权激励实践研究
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上期刚讲完乐视合伙人制度的神操作，贾老板近期发表的一纸文书差点让小编感动到： 为还债而「鞠躬尽瘁，死而后已」的赤子之心，为梦想「舍小我，为大家」的壮志豪情。 而且还看到了无比熟悉的合伙人配方：
「一年前，我主导了FF的顶层治理架构变革，推出了合伙人制， 我拿出了绝大部分个人股权分给了合伙人团队和员工期权池，团队持股比例高达50%以上，而且这是在累计投入FF近20亿美金之后的比例， 这在全球同类企业中是绝无仅有的。FF将是全体合伙人和全体员工的FF」（摘自贾跃亭公开信《打工创业、重启人生，带着我的致歉、感恩和承诺》）
也许先让FF量产成为现实再谈这股权到底够不够抵债吧。
虽说我们可能不是被某些著名上市公司合伙人欠钱的债主，但至少是被百亿上市公司合伙人服务过的「上流」人。在超市里你都没正眼看过的服务人员可能是一家市值900亿元上市公司（永辉）的合伙人；去买杯咖啡，冲你全程微笑的可能是一家市值800亿美元国际上市公司（星巴克）的合伙人。
当公司体系逐渐庞大，熵增效应显现。若公司发展只若初创，如何在庞大紊乱的体系中做「熵减」，那就要形成有效可控的内部创业机制。这一点在上期提到的万科等地产项目制中有很好的应用，那么今天揭开合伙人机制的最底层——不出资的经营合伙人，并回答两个问题：
在公司治理层面，万科的项目合伙人「出钱出力」，覆盖项目核心成员，需要承担项目风险。
而本期提到的经营合伙人「不出钱仅出力」，可覆盖全员，本质为「共创共享」，适用于盈利性较好，人数规模较大的公司，具体可分为两类：
对于技术密集型企业，如华为，其合伙人制度（虚拟股机制）业绩周期偏长（如3年），与公司长期战略目标挂钩。（了解更多华为的股权激励机制，参见其它文章）
对于劳动密集型企业，如永辉，其一线员工整体薪资水平较低，流动性高，他们更多需要身份认同和短期收益。业务流程简单，看重短期内以更低的成本拿更高的销售额，因此其合伙人机制业绩周期偏短（如按月、按季度）。这也是本文涉及的重点内容。
一名分拣果蔬的一线员工每个月只有2000多元的收入时，还算解决温饱也没什么盼头，他会面对每一位顾客微笑吗？他会分拣商品时候轻拿轻放吗？他会想着多卖出一份商品吗？
答案是：可能全凭心情。
公司顶着巨额成本（永辉员工人数多达10万+，光每人月薪提升100元就是1.2亿元）告诉每一位员工：每人每个月加100块。他可能短暂开心一下后……然后继续凭心情。
「各位以后就是各个门店的合伙人，除了以前的每月2000块还能拿到门店分红，门店赚的越多，合伙人也分得越多。」
合伙人的提出顿时让一份简单的工作得到了升华。
2013年在福建、重庆两地成功试点后，2015年永辉正式发布《永辉超市股份有限公司2015年门店合伙人方案》，以门店业绩达成为导向的超额利润分享制度应运而生。
我们希望能够在未来找到一个科学的机制，像华为和万科那样，与每一位员工共享利益；
当年永辉集团董事长张轩松带领一百多号员工刚刚创业的时候，大家最初的合作有点类似于合伙人的性质，永辉正在找回当时创业的状态。
—永辉 柴敏刚
从店长到后勤人员，甚至是月工作时长超过192小时的固定小时工均可纳入合伙人当中。每一位一线员工都有机会进入到合伙人的激励当中。
合伙人们可以分享门店的「超额利润」：将门店利润超额完成部分的30%分给合伙人们，分配原则完全按业绩，分到各职级的奖金包也是基于部门业绩和个人出勤情况再分配到个人。按季度结算，与次月工资一同发放。
对于整个门店和店长而言，只有门店产出超额利润才有的分红。这个package做的越大，整个门店的合伙人都会跟着受益。以利润为口径，是让门店员工做到「开源节流」，有动力在降低成本的基础上创造更高销量。
只有销售额和利润率指标达到目标值95%的部门人员才可以参与分红。同时会按照部门毛利率排名匹配分配系数，分配系数越高能从package中瓜分的份额也就越多，排名第一的系数可达1.5。业绩越好部门的经理、课长和员工才能分得更多的超额利润。体现多劳多得，同时也触发了门店内各部门之间的「赛马」竞争。
星巴克在身份认同上做的更为极致，让一线员工拥有「股东」和「合伙人」双重身份加持，利用限制性股票让员工在没有任何出资风险的前提下，分享公司存量市值。
让客户满意的前提是让员工满意
从1991年开始星巴克便采用了咖啡豆计划（Bean Stock Plan）。门店店员甚至是每周工作20小时以上的兼职人员均可成为「合伙人」，被授予限制性股票（RSUs）。仅2018年11月，星巴克就有向全球21个市场，19.6万名咖啡豆合伙人进行了授予。
每家混迹在服务行业的公司都在总结自己的服务宗旨，都在学习永辉、星巴克的合伙人机制和海底捞的服务形式等经典方法论。而是否纯粹的借鉴即是成功的捷径？
四季酒店创始人夏普在《四季酒店经营哲学》中总结了服务行业的四字箴言：待人如己。管理者待员工如己，员工待客人如己。前者是很多公司容易忽略的，让客户满意的前提是让员工满意，比如让员工成为合伙人或股东，给员工更好的福利，减少不必要的工作流程来节省员工的工作量等。
夏普还总结了经营管理的方法论：以「待人如己」为准则，选最合适的人让他们自己实践出来，然后传承和迭代（如师徒制，海底捞也有相应的实践）。也就是选合适的人，激发自驱力并延续下去。这些实践经验也就成为了仅适用于自家公司经营的管理准则，别人很难直接照搬。
所以整体来看，「合伙人」就是一个身份称谓，不论你是不是管理层，是不是股东都可能是合伙人。
然而回到合伙人最开始的本质：合伙共创，收益共享，多劳多得。围绕这个本质，不论公司性质，不论股份授予均可以考虑实施「合伙人制度」。合伙人制度在某些程度上不仅帮助公司激发员工自驱力，也起到了选合适的人、延续传承的作用，合伙人制度的核心目的就是为了选择最有利于公司长远发展的人将公司的经营、管理、文化沉淀进行延续。
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