灵动未来Share & Share 2023年第一场活动我们以「消费行业的组织人才管理和股权激励」作为开端。
我们非常荣幸地邀请到了黑蚁资本投后负责人周悦Joyce为我们分享「消费企业成长中的人才组织挑战与建议」,灵动未来的小伙伴通过一系列真实案例向大家铺开了消费行业股权激励的各种玩法。
消费行业的组织人才管理
/Our Organization and People/
在Joyce的分享过程中,她针对性的分析了在企业从0到1,从1到10,10到50各阶段消费品公司最需要的组织、人才能力是什么,这也是一家消费品公司最艰难发展的几个阶段。
创业初期,是商业模式和产品的验证过程,需要建立「互补型」团队,大家能力互补,更加注重价值观和驱动力,大家都热爱美好的事物,纯粹地打造美好的产品。此时创始团队通过任何可能的渠道去获得能做事情的人,团队内部互相信任、充分沟通,结果导向。
从1-10的快速增长期,此时商业模式在细分领域初步得到验证,接下来需要考虑如何占领更多的市场。因此对企业组织能力要求提高,需要推动战略落地,并且要更有经验的人领导者来带队伍打胜仗。团队内部要更清晰地沟通,达成战略共识,并将战略有效分解到各个部门。公司也要考虑好高管的定位,引入有价值的核心高管。
10-50的阶段,公司结构更为复杂,沟通成本高,战略落地困难,文化面临稀释。可以通过预算会、战略研讨会等机制推动战略实施,并加强内部的沟通效率,构建清晰的人才晋升、考核、激励等体系,并通过文化打造树立榜样的力量。
消费行业的股权激励
/ How to motivate our people? /
消费品行业本身是个高度多元化的行业,无论是创始人背景、目标客户、打法和路径都很不一样。因此我们简单将消费品行业分成了「品牌」、「渠道」和「门店」类,代表公司主打的获客理念,以此来看消费行业股权激励的几种主流类型。
其中「品牌」主要指的是一些新消费品牌,以互联网思维卖产品,流量为王。一般而言这类消费企业广受资本青睐,IPO路径清晰,因此会用到真实的股权激励。
而渠道类和门店类的消费公司,资本导向不强,现金流充裕,顶层人员重要性非常高,因此股权激励主要用在中高层。
门店类有其特殊性,门店的一线员工直面消费者,往往可以决定消费者在店内买不买、买多少,因此对他们的激励不容忽视,主要会用到「利润分享」的方式,也就是我们常见的合伙人计划。
01新消费品牌的股权激励
新消费品牌的股权激励与互联网企业非常类似。这类企业上市前高频融资,以亏损状态在境外上市居多。
以逸仙电商作为案例,这家消费公司从创立5年内完成IPO,其中股权激励扮演了重要的推动作用,在给到创始人的限制性股票激励,员工期权中都配置了以完成IPO为前提的解锁或行权条件,同时寻找了背景非常优秀的CFO助力,并给出了优厚的股权激励授予。
蕉下的案例可能跟大多数新消费公司更为贴近,一开始是境内架构,到接近IPO的时点才搭建境外架构。因此公司一开始在境内授予期权,保持灵活度,境外重组后进行了期权主体层面的转换,操作层面上就是在境外主体设定激励计划,完成员工层面的协议换签。
从新消费的案例明显可以看到,高管人员的授予量在整体授予量中占比均超过50%。因为消费品行业本身是一个资源和能力相对集中的行业。
02门店一线人员的激励
门店合伙人计划并不是单纯的利润分配制度,还需要员工能力和权利的匹配。分钱只是解决积极性的问题,而空有一腔热血,没有相应的能力和权利,也无法更好的为企业创造价值。
此外,如果员工努力的方向是只是想法设法为企业挣钱,忽略顾客体验的话,长此以往一定会出现反噬。因此,消费公司时刻要清楚自己的客户是谁,应该以怎么的方式应对顾客的需求。只有持续维护好自己的客户,才能确保企业长期的发展。
某连锁零售的门店合伙人计划
以某连锁零售店的合伙人计划为例,他的合伙人制度用三句话总结是「人人都可以成为合伙人,超额利润分享,不断赛马末尾淘汰」。
人人都可以成为合伙人。所有的门店划分区域,门店内又分小店,每个单位合伙人最多6名。合伙人可以决定自己门店/小店的经营和用人,新增一个人同时增加成本和提高效率,因此合伙人们需要打好算盘。
做的好的小店,可以进行超额利润分享,比如某个季度某门店的利润目标值是30万元,实际完成33万元,那多出的3万元就能在合伙人之间分配。
所有门店和小店都会被分到不同的马群,定期赛马,pk业绩情况(主要是销售额、利润等),排名靠后的店面合伙人面临降级和淘汰。
这套制度运行后的一段时间,门店员工们热情高涨,努力成为合伙人分享利润,并且避免被淘汰。公司业绩、人效大幅提升。
长期运行后,好的门店/小店合伙人「高枕无忧」,新的员工无法入伙,业绩不好的门店激励机制失效,长期赛马出现疲态,倒逼员工做出有损客户利益的过分行为,比如售卖过期产品以确保销售额跟耗损率达标。
这套机制运行过程的脱轨在于员工能力层面以淘汰为主,未能注重能力的提升和培养;最重要的一点在于整个机制并不是「用户导向」而是「利润导向」的。
海底捞的门店激励
同样海底捞也有门店激励计划,虽然不叫所谓的「合伙人」,但本质相同。
海底捞的门店激励计划可以总结为:「不断发展下线,我可以分享下线的利润,都是一条绳上的蚂蚱」。
所谓不断发展下线是指海底捞奉行的是师徒制,所有员工入职海底捞都有师父带。海底捞区域门店会形成抱团小组,也都是自己徒弟或徒孙开的店,小组内互帮互助,并且可以申报开新店,开的新店可以让自己的徒弟去当店长,相当于是发展了新的下线。
门店的店长可以分享自己门店的利润,也可以分享自己下线(徒弟、徒孙店)的利润,下线越壮大,店长的收入就越丰厚。
但并不是不断发展下线就能坐等收税了,每个季度所有的店面都会进行评估。评估的方式会让神秘顾客到餐厅用餐并对服务等作出评价,同时总部的人也会对卫生等状况进行打分。最终门店可能被评为A、B、C级。A级可以优先开门店,发展下线,而C级就可能面临淘汰,并且自己的师父、师爷也难逃惩罚。因此门店店长要时刻管好自己的门店,也要顺带不让自己徒弟、徒孙的门店出岔子。
与上一个案例不同,海底捞的做法有综合考虑到员工的收益、权利和能力,师徒制能让实践能力传承,同时海底捞也有自己的学院进行干部培养。最重要的一点是海底捞的制度是重顾客体验的,直接影响到店长是可以扩大地盘还是直接淘汰。
最后重点强调消费业,特别是服务业当中,用户导向的原则——待人如己。让用户导向成为一种企业文化,深入人心、深入制度、深入管理,企业方可长青。